Seis passos para a construção de um CRM eficaz

Por Onófrio Notarnicola

“A terminologia usada atualmente para descrever o CRM revela uma disciplina ainda nos estágios de desenvolvimento. A chave do CRM eficaz, encontra-se não tanto em que tecnologia é usada, mas no como? a organização pode controlar seis passos cruciais do negócio”

Independentemente do CRM sofrer alterações com a força da inovação tecnológica e o o advento dos novos canais de relacionamentos, onde vivemos a inclusão das diversas redes sociais – muitos conceitos não se perderão nos tempos. A referida “chave “ vem se perpetuando como regras básicas para o entendimento das necessidades e valores dos clientes, versus as mais diversas ofertas de soluções de CRM no mercado mundial. Estes seis passos propostos, denotam que se não atendidos, teremos uma construção extremamente complexa do CRM, em muitos casos até mais complexas que a implantação de um sistema de gestão empresarial, conhecidos como: ERP-Enterprise Resource Planning. O ponto de partida do projeto do CRM deverá refletir: como queremos tratar o(s) nosso(s) cliente(s)? um exemplo marcante é a pergunta que muitas vezes fazemos, como consultores empresariais, em nossos diálogos e diagnósticos nas empresas, frente a necessidade e busca de uma solução de CRM é: vocês tem clientes inativos? Se a resposta for sim…já teremos um sinal, quase que concreto que a empresa tem problemas na escolha e destino no atendimento dos seus clientes. A razão? Muito bem…nenhuma empresa, de qualquer porte deveria tê-los!-quanto mais cedo informarmos aos nossos clientes, assim qualificados como inativos – que não são interessantes para empresa, será melhor!- antes é claro, após as várias análises do seu perfil, não somente de compras, mas o que estes clientes representam para o negócio e para estratégia da organização analisada. Quantas vezes recebemos material de promoção, lançamento de novos produtos, via email marketing, correspondências, contact center e outros canais que não temos o menor interesse e nos incomoda muito? Poderemos ser um destes clientes inativos que sem a menor compreensão e detalhes e o pior, sem a devida construção do seu “Avatar”, entendendo-se que esta expressão é representada no mundo digital como : potencial cliente que tem todas as características para ser tornar um comprador dos produtos e/ou serviços ofertados.

No contexto apresentado o primeiro passo trata-se portando da “Atitude Organizacional, seguido do “Desenvolvimento da Estratégia de Informação”, em seguida a “Gestão de Pessoas”, a não menos importante a “Otimização dos Processos de Negócios”, a quarta que sintetiza a “Escolha da Tecnologia e Integração Muti-canais” e a sexta e última – “Avaliação do Desempenho”, o que não é medido nunca será gerenciado. O desenvolvimento de planejamento estratégico para o CRM, baseado nestes seis passos, é uma tentativa de ajudar resolver a natureza frequentemente problemática em adotar uma aproximação da gerência de toda e qualquer unidade das empresas no relacionamento do cliente em organizações nos mais diversos portes.

O CRM em sua concepção clássica deve ter no mínimo três diferentes módulos, segundo LAUDON, 2015; Módulo de Marketing , Vendas e Atendimento ao Cliente[1]

Seis Passos para o sucesso no planejamento e desenvolvimento do CRM

1º  Passo – Atitude Organizacional

Embora pareça bastante simples a concepção do primeiro passo, onde tratamos da “Atitude”, reflete o mais importante passo nas organizações, este representa sistemáticamente o sucesso ou o fracasso das organizações,  quando da sua definição estratégica pela mudança do foco para o cliente. A descoberta do cliente, é bastante recente, tínhamos no passado também recente a figura do cliente de algo que somente incomodava as organizações o chamado “Freguês”. “O mundo seria muito melhor se não existissem os clientes”, este foi e por tristeza ainda será – o conceito adotado por muitas organizações não linkadas com o futuro próximo. O Brasil tem um dos mais completos CDC do mundo, Código de Defesa do Consumidor, embora aprovado em 1990 até o ano 2.000 os consumidores foram tratados como “FREGUESES”, mudando após esta década, com o advento da internet e o seu fortalecimento, pela excessiva adoção das ferramentas do marketing digital e redes sociais pelos consumidores brasileiros e em todo mundo.

O CRM deve ser visto como um uma estratégia de processos e atividades que se inicia com uma revisão detalhada da estratégia organizacional e fundamentalmente ter como “Atitude” de toda a organização em seu primeiro passo, e o seu foco essencialmente no cliente, esquecendo o passado recente da consideração e foco nas transações e produtos e que sem dúvida, se conclui com as melhorias nos resultados organizacionais operacionais e do valor para os seus clientes, colaboradores e  stakeholder.

2º Passo – Desenvolvimento da Estratégia de Informação

O processo do desenvolvimento da estratégia de CRM inclui uma exploração detalhada da estratégia de negócio e da estratégia do(s) cliente(s) da empresa. Se a estratégia de negócio existente for detalhada, completa e com foco no futuro, a tarefa é assegurar-se de então que a estratégia esteja alinhada e integrada com o cliente.

Este é um ponto crucial nas organizações, em razão dos diversos perfis dos executivos que estarão a frente de um projeto de CRM. Cada qual terá uma visão da estratégia da informação frente a sua experiência e atividades profissionais: um executivo de RH tem visão diferente de um executivo financeiro e assim para os demais representantes nas mais diversas áreas das organizações.

O efeito da Rainha Vermelha                                                                                 

Criado pelo autor Lewis Carrol em sua conhecida obra – Alice no País das Maravilhas – esta presente no dia-a-dia dos projetos de CRM. Esta personagem, corria de forma incansável de um lado para o outro, sem parar, para ter a garantia que estaria no mesmo lugar. Muitas vezes encontramos a “Rainha Vermelha”, em nossos projetos organizacionais e tem a sua natureza no ambiente competitivo, diante das incertezas e forças dos concorrentes, surge portanto a necessidade da constante inovação. Muitas vezes…inovamos para garantir a mesma posição no mercado, sem qualquer crescimento substancial no faturamento e demais indicadores organizacionais.

Envolve também decisões sobre o segmento e se a aproximação será macro, micro ou one-to-one, considerações importantes de conhecimento consagrado pelo autor  DonPeppers & Marta Rogers.

3º Passo – Gestão de Pessoas

Adicionalmente, as decisões necessitam serem feitas sobre os produtos e serviços a serem oferecidos a estes segmentos. O desenvolvimento da estratégia de CRM envolve considerar a posição futura e atual, além do potencial que a empresa tem dentro de sua indústria e de determinar como necessita se dirigir à sua base de cliente. Dependendo da indústria e das edições do competidor, cada organização necessita considerar a estratégia de CRM que é apropriada a ela agora e no futuro, estabelecendo o seu terceiro passo com a preocupação com a formação dos profissionais, atendentes de Call Centers e de outros canais de relacionamento com os clientes, além da alta disponibilidade de sistemas self-service, para melhorias substanciais no atendimento aos clientes e redução de custos da operação.

4º Passo – Otimização dos Processos de Negócios

Como quarto passo, a ideia de processo tem estado presente nos textos e nas discussões sobre  administração de empresas nos últimos anos. É praticamente impossível evitar temas como redesenho de processos, organização por processos e gestão por processos. Todo trabalho  importante realizado nas empresas faz parte de algum processo (Graham e LeBaron, 1994). “As empresas são grandes coleções  de processos” (Gonçalves, 2000) [2]. Uma vez, atendido o primeiro passo quanto a atitude organizacional e em seguida as pessoas treinadas, que necessariamente gostem de relacionar-se com outras pessoas em síntese – gostem de pessoas! Podemos neste momento estudar cada passo dos nossos processos essenciais negociados com os nossos clientes. Não podemos esquecer que temos que perguntar antes, conversarmos antes com os nossos clientes para entendermos os seus anseios e necessidades. Encontramos no mercado mundial, empresas de consultorias que tem como principal serviço oferecer um modelo de diagnóstico e/ou análise da nossa carteira de clientes. Esta análise verifica substancialmente, através de modelos matemáticos e fruto da sua experiência se a empresa consultada, fornecedora de produtos e/ou serviços, tem  na sua verdadeira estrutura de DNA, a vocação para atender a determinados clientes. Em nosso exemplo- uma empresa não necessáriamente terá a infra-estrutura e muitas vezes o talento para atender  a todo e a qualquer cliente, nos seus mais diversos setores da economia. A empresa de consultoria QCi, CMAT- Customer Management Assessment The [3], de origem inglesa, apresenta um elenco de organizações que sofreram bastante por não terem em seu bojo organizacional as características necessárias, e muitas vezes a verdadeira vocação para atender  a determinados clientes, ou ainda pior – existem uma grande desconexão entre o que os executivos acham o que ocorre em sua administração e os pontos de contatos com os clientes. Desta forma não basta ter os indicadores de desempenho no atendimento aos clientes, antes de mais nada será preciso identificar e validar a experiência do cliente com a sua organização. O CRM não pertence a uma área específica  da organização o atendimento e a responsabilidade das experiências devem ser encaradas como atividades Cross Function,^[4] onde toda a organização participa de alguma forma.

5º Passo – Escolha da Tecnologia

 A  Integração Muti-canais é uma decisão extremamente importante. Há pouco tempo atrás em compras pela internet no site de compras de um supermercado online, uma cliente identificou em seu recebimento de um produto errado – procurou fazer a troca através do canal tradicional, não exatamente na loja online mas em uma loja física. Por uma tremenda surpresa, quando esta cliente em contato pessoal na loja física, da mesma rede de supermercados, ficou extremamente surpresa! nem mesmo o gerente da loja física, tinha o conhecimento dos processos de trocas por compras virtuais da rede, conclusão? Muito bem, esta cliente não pode fazer a sua troca de mercadoria pelo então canal tradicional( loja física), acessou o canal web e obrigatoriamente, teve que abrir um chamado pelo portal de compras não integrado. Neste pequeno exemplo, podemos identificar a necessidade da existência de canais alternativos e o mais importante, devem estar integrados com todo o sistema de comunicação e interação com os clientes.

6º Passo – Avaliação do Desempenho

Avaliação da pontuação – depois de avaliar a qualidade da experiência atual do cliente de sua organização, você está pronto para começar a planejar o primeiro estágio de uma iniciativa voltada para a experiência do cliente. O grande desafio é a escolha dos indicadores, não podemos simplesmente buscar em nossa experiência do passado, como já comentado – o cliente foi descoberto muito recentemente. Os indicadores conhecidos pelas organizações, independentemente do setor a qual pertencem, o que as organizações mais conhecem? são os indicadores financeiros, que sem dúvida alguma, deverão fazer parte da cesta de indicadores a serem utilizados. A metodologia escolhida, poderá ser integrada com os modelos conhecidos como BSC-Balance ScoreCard, 6S–Seis Sigma e tantos outros. Uma boa dica? é buscar uma conversa ou diversas conversas com o elenco de clientes, e nestas conversas somadas aos trabalhos de campo,  identificar, como? Os clientes gostariam de serem avaliados.Temos que ter uma boa dose de empreendedorismo no “Discovery”destes pequenos e importantes conceitos junto aos clientes. O desafio é grande, mas não impossível! Vamos em frente….e o sucesso virá muito em breve.

Referências:

[1]             LAUDON, Kenneth C. & LAUDON, Jane P. – Sistemas de Informações Gerenciais. 11ª   edição, São Paulo, Pearson / Prentice Hall, 2015

[2]     GONÇALVES, José E. L. As empresas são grandes coleções de processos RAE ‐ Revista de Administração de Empresas. Jan./Mar. v. 40 n. 1 .2000a.

[3]     BRYAN Foss, Merlin Stones and Neil Woodcock, 2003 – Managing CRM fro Profit – British Library Cataloging-in-Publication Data.

[4]      PAYNE, Adrian. Handbook Of CRM – Achieving Excellence in Customer Management.US,Elsevier,

First Edition, 2006

* Onófrio Notarnicola Filho é especialista em Gestão & Inovação, Palestrante e Conferencista nacional e internacional e escreve para as revistas Cliente S.A, Gestão e Negócios e Meu Primeiro Negócio e colunista convidado da Infomev, trazendo notícias e discussões sobre Tecnologia Aplicada à Negócios.